Technik ist einfach. Menschen sind schwierig. Pooya Tadayon.

‍Was den Fortschritt bei Hardware tatsächlich begrenzt

Hardwareprogramme scheitern selten daran, dass Ingenieure technische Probleme nicht lösen können. Mit der Zeit lässt sich die Physik durch Beharrlichkeit, Experimente und Iteration beherrschen. Was sich viel länger einer Lösung widersetzt, ist die Abstimmung zwischen Menschen, Teams und Anreizen.

Pooya Tadayon arbeitete fast drei Jahrzehnte lang in den Bereichen Halbleitertest, Packaging und langfristige technologische Vorentwicklung. Rückblickend beschrieb er dieses Ungleichgewicht direkt:

„Ich habe immer gesagt: Technik ist einfach. Letztlich ist das, was wir machen – ich will es nicht verharmlosen –, aber letztlich ist die Technik nicht so schwer.“

Diese Beobachtung bestreitet nicht die Komplexität. Sie verschiebt den Blick darauf, wo sich Schwierigkeiten im Lauf der Zeit ansammeln. Für Pooya bestand die dauerhafte Herausforderung nicht in Gleichungen, Materialien oder Tools. Sie lag im Umgang mit Uneinigkeit, Ego und Abstimmung zwischen hochkompetenten Menschen.

„Das Problem oder die Herausforderung waren für mich immer die Menschen, oder?“

Wo der Fortschritt tatsächlich langsamer wird

Kluge Teams und strukturelle Reibung

Moderne Hardwareentwicklung erfordert Abstimmung zwischen Elektrotechnik, Mechanik, Werkstofftechnik, Fertigung und Test. Kein Produkt erreicht den Markt ohne zahlreiche fachübergreifende Wechselwirkungen. Trotz dieser gegenseitigen Abhängigkeit nehmen Organisationen oft an, Zusammenarbeit werde von selbst entstehen.

In der Praxis nimmt die Reibung zu, je fachlich versierter die Teams werden.

„Wenn man viele kluge Menschen in einem Raum hat, hat man auch viele große Egos, mit denen man umgehen muss. Jeder will es auf seine Weise machen.“

Diese Konflikte entstehen nicht aus mangelnder Kompetenz. Jede Disziplin bringt berechtigtes Fachwissen und ein legitimes Risikobewusstsein mit. Die Schwierigkeit besteht darin, den Fokus auf gemeinsame Ergebnisse statt auf individuelle Überzeugungen zu halten.

„Sich da durchzuarbeiten und alle auf das gemeinsame Ziel auszurichten, damit sie einfach am Problem arbeiten, und dabei die verschiedenen Persönlichkeiten und Arbeitsweisen zu überwinden – das war für mich durchgängig der schwierigste Teil, wenn es darum ging, in der Branche Fortschritte zu erzielen.“

Während die Hardwareentwicklung beharrlich technische Schwierigkeiten überwinden und Herausforderungen vom Schaltplan bis zur Simulation erkunden will, erweist sich oft das Führen eines Gesprächs als größere Herausforderung als die Navigation durch ein Labyrinth aus Chips und Leiterbahnen. 

Simulation als notwendiger Wandel

Vom empirischen Purismus zur praktischen Modellierung

Zu Beginn seiner Laufbahn stützte sich Pooya stark auf empirische Daten. Physische Messungen hatten mehr Gewicht als analytische Ergebnisse.

„Als ich damals anfing, glaubte ich nicht besonders an diese Simulations- und Modellierungstools. Meine Haltung war: Es ist mir eigentlich egal, was Simulation und Modellierung sagen. Entscheidend sind empirische Daten.“

Diese Haltung änderte sich, als die Systeme komplexer wurden.

„Die Dinge wurden komplexer … Es wurde unglaublich schwierig und zeitaufwendig, für jede mögliche Variante empirische Daten zu beschaffen. Das war einfach nicht praktikabel, sonst hätten wir nie etwas ausgeliefert.“

Simulation wurde notwendig, um die Erkundung zu lenken und den Aufwand einzugrenzen.

„Ich wurde tatsächlich zu einem starken Befürworter von Simulation und Modellierung, ob elektrische Simulation, mechanische Modellierung oder thermische Modellierung und so weiter. Sie helfen dabei, die Richtung vorzugeben, in die sich die Dinge entwickeln.“

Pooya benannte jedoch weiterhin ausdrücklich die Grenzen der Modellierung. Die wesentliche Erkenntnis ist, dass Technik uns unterstützen soll. Software und Tests stehen bereit, um unsere Fähigkeit zu verbessern, weitere Wunder zu schaffen und hervorzubringen, statt uns vollständig von ihnen abhängig zu machen. 

Die Grenzen modellgestützten Vertrauens

Annahmen als verborgenes Risiko

Simulation beschleunigt die Arbeit, weil Teams Empfindlichkeiten untersuchen können, ohne für jedes Szenario Hardware zu bauen. Sie beseitigt nicht die Notwendigkeit von Skepsis.

„Wenn die Eingangsparameter nicht gut sind oder die Randbedingungen, die man in die Simulation eingibt – besonders bei einer mechanischen oder thermischen Simulation –, nicht stimmen oder nicht die Realität widerspiegeln, dann sind die Ergebnisse unbrauchbar.“

Fehler werden oft erst spät sichtbar, wenn Entscheidungen bereits als getroffen gelten.

„Ich habe auch so viele Fälle erlebt, in denen Modellierungs- und Simulationstools einfach unbrauchbare Ergebnisse ausgespuckt haben.“

Solche Fehler gehen selten auf Defekte des Solvers zurück. Sie entstehen durch menschliche Eingaben und ungeprüfte Annahmen.

„Glauben Sie nicht einfach alles, was herauskommt. Sie müssen vertrauen, aber überprüfen.“

Diese Botschaft begegnet mir in vielen unserer Hardware-Rich-Development-Interviews immer wieder: Nichts, was Menschen bauen, ist perfekt, und alles in der Physik ist eine Interpretation dessen, was wir für möglich halten. Simulationsergebnisse sollten stets durch eine echte physische Untersuchung überprüft werden: Was tut das Gerät tatsächlich, und was sagt es Ihnen?

Technologische Vorentwicklung und emotionale Disziplin

Arbeiten unter dauerhafter Unsicherheit

Später in seiner Laufbahn leitete Pooya Vorentwicklungsteams, die an Problemen arbeiteten, deren praktische Umsetzung fünf oder mehr Jahre entfernt war. Unsicherheit war ein ständiger Begleiter.

„Wenn man an Dingen arbeitet, die noch nie gemacht wurden, hat man es im Grunde … jede Woche mit etwas zu tun, das als unüberwindbares Hindernis wahrgenommen wird.“

Der Fortschritt folgte einem vorhersehbaren Zyklus.

„Jede Woche lösten wir ein Problem, entdeckten aber ein weiteres.“

Den Schwung aufrechtzuerhalten erforderte emotionale Disziplin.

„Versuchen Sie, die Emotionen herauszuhalten und ausgeglichen zu bleiben.“

Überreaktionen verbrauchten Energie, ohne die Ergebnisse zu verbessern.

„Werden Sie nicht zu euphorisch, wenn Sie an einem Tag Erfolg haben, und nicht zu niedergeschlagen, wenn Sie am nächsten Tag ein Problem entdecken.“

Das Schöne an der Arbeit an der vordersten Grenze des technisch Machbaren ist, dass fast jedes Experiment und jede Anstrengung eine Überraschung hervorbringt. Und jede Überraschung bietet die Chance zu lernen, was man künftig häufiger tun sollte oder was man beim nächsten Mal besser lässt. 

Spezifikationen, Kompromisse und Zielkonflikte

Verstehen, woher Anforderungen kommen

Produktspezifikationen wirken oft verbindlich, spiegeln aber ebenso Ambition wie Machbarkeit wider. Pooya begegnete ihnen mit Ernsthaftigkeit und Realismus.

„Wenn eine Produktspezifikation erscheint, sehe ich sie mir an und nehme sie ernst. Gleichzeitig ist mir aber klar, dass das ehrgeizige Ziele sind und dass es auf dem Weg Kompromisse geben wird.“

Der entscheidende Schritt bestand darin, ihren Ursprung zu verstehen.

„Woher kommen diese Zahlen? … Ich möchte unterscheiden zwischen dem Infragestellen der Zahlen und dem Verstehen ihres Ursprungs. … Wenn man versteht, woher sie kommen und worauf sie beruhen, erkennt man, welche wichtiger sind oder höhere Priorität haben als andere.“

Dieses Verständnis ermöglichte Priorisierung – eine Herausforderung für fast jede Führungskraft eines Hardware-Teams, die mit unterschiedlichen KPIs verschiedener Stakeholder konfrontiert ist: Markteinführungszeit, Produktiteration, Forschung, Lebenszyklusmanagement und vieles mehr führen jeweils zu eigenen Interpretationen desselben zugrunde liegenden Produkts. 

Zeit als bestimmende Randbedingung

Optimierung im Vergleich zur Marktrealität

Perfekte Lösungen verlieren an Wert, wenn sie zu spät kommen.

„Man kann 10 Jahre damit verbringen, etwas zu optimieren und genau das Produkt nach Spezifikation herauszubringen – und den Markt dabei völlig verpassen.“

Für Pooya war die Auslieferung wichtiger als Perfektion.

„Das ist die wichtigste Kennzahl: das Produkt auf den Markt bringen.“

Validierungsfehler, die bis zum Kunden gelangen

Wenn die Prozessdisziplin versagt

Eine der schmerzhaftesten Lektionen betraf einen Fehler, der bis in Kundenauslieferungen gelangte.

„Alle dachten, das sei sehr risikoarm. Ein risikoarmer Prozess. Wir machen das seit über 20 Jahren.“

Diese Annahme erwies sich als falsch.

„In manchen Anlagen rieb ein Teil an einem anderen und erzeugte Metallspäne. … Wir machten keinen weiteren Test. Wir lieferten einfach an den Kunden, und der Kunde entdeckte diese Kurzschlüsse. … So etwas bringt die Leute zur Verzweiflung. … Man lernt daraus und macht diesen Fehler nie, nie, nie wieder.“

Diese Erfahrung hinterließ einen bleibenden Eindruck. Sie zeigt aber auch etwas Wichtiges: Sie, ja, auch Sie als Leser, können einen Fehler machen, sogar einen gewaltigen, und trotzdem Ihren Arbeitsplatz behalten, daraus lernen und Jahre oder Jahrzehnte später anderen davon erzählen. 

Ich glaube, in unserer Arbeit führt die Angst vor Fehlern oft zu schleppender Innovation: Wer ein Scheitern riskiert, riskiert auch, negativ wahrgenommen zu werden – warum also überhaupt das Risiko eingehen? Doch in vielen Fällen muss der mögliche Gewinn das Risiko meiner Ansicht nach wert sein, damit wir uns in immer mutigere Bereiche vorwagen. 

Ausbildung, Problemlösung und Kompetenz

Was langfristig wirklich zählt

Höhere Mathematik spielte im Arbeitsalltag eine kleinere Rolle, als viele erwarten.

„Die Zahl der Male, in denen ich bei der Arbeit Analysis oder Differentialgleichungen verwendet habe, ist genau null. … Studieren Sie das, worin Sie gut sind, aber arbeiten Sie an Ihren Fähigkeiten zur Problemlösung.“

Am wichtigsten war Anpassungsfähigkeit. Immer wieder zeigen diese Hardware-Führungskräfte in ihren unterschiedlichen Rollen der technischen Führung, dass kritisches Denken und Problemlösungsfähigkeit für ein starkes Teammitglied meist wichtiger und notwendiger sind als mathematische Begabung oder das genaue Erinnern an Formeln. 

Abschließende Einordnung: Was den Fortschritt bei Hardware tatsächlich begrenzt

Über Packaging, Tests, Simulation und Führung hinweg laufen Pooya Tadayons Erfahrungen auf eine gemeinsame Realität hinaus. Technische Probleme lassen sich mit Gründlichkeit, Iteration und Disziplin lösen. Organisatorische Probleme bleiben bestehen, wenn man sie nicht direkt angeht.

Simulation, Modellierung und fortschrittliche Tools beschleunigen die Erkundung. Sie lösen Unklarheiten nicht von selbst. Spezifikationen formulieren Ambitionen. Sie beseitigen keine Zielkonflikte. Prozesse halten Absichten fest. Sie garantieren keine Disziplin.

Was die Ergebnisse der Hardwareentwicklung letztlich bestimmt, ist Urteilsvermögen unter Druck. Teams müssen entscheiden, wann sie Modellen vertrauen und wann sie die Realität überprüfen. Führungskräfte müssen erkennen, wann Konsens die Analyse ersetzt und wann Analyse an die Stelle von Abstimmung tritt.

„Technik ist ein lösbares Problem.“

Fortschritt hängt davon ab, ob Organisationen Menschen, Prozesse und Überprüfung mit derselben Gründlichkeit behandeln wie die Physik.

Hardware scheitert nicht, weil Gleichungen zusammenbrechen. Sie scheitert, wenn Urteile vertagt, Annahmen nicht geprüft und Verantwortlichkeiten verwässert werden.

Dort beginnt die eigentliche Arbeit.

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